Мы рождены, чтобы сказку сделать былью

В словосочетании "писатель-фантаст" есть что-то маргинальное.

Оно низводит фантастов до очень узкой прослойки людей. Дескать (а) есть люди, (б) среди людей есть писатели, (в) среди писателей есть фантасты.

Короче, этих фантастов полтора копателя на всю планету.

А тот, кто читает фантастику, любит фантастику и чувствует себя как дома в фантастических произведениях — фрик лютый. А если ещё и в компьютерные игры играет... напрасно прожигает жизнь. Пошел бы лучше огород вскопал.

Наверное, такое отношение к фантастике формирует школьная программа. Ни одного произведения в жанре SciFi (поправьте, если кого забыл). Программа забита скучными неинтересными невкусными книгами. Что рассказывают про миры, в которых не хочется жить. Про людей, которым не хочется подражать. Про сюжеты, которые не хочется воспроизводить.

Классическая проза, которую нам усердно преподают — это зеркало заднего вида. Она препарирует прошлое, фиксирует социальные травмы и объясняет, почему мы такие, какие мы есть. Это важная, но сугубо рефлексивная функция. Страдать о прошлом, а не мечтать о будущем.

Фантастика же — это лобовое стекло. Это прикладная дисциплина по прототипированию будущего. Любой технологический прорыв — от подводной лодки Жюля Верна до спутников связи Артура Кларка — сначала рождается как чистый вымысел, как дерзкий мысленный эксперимент.

Если разложить создание будущего на этапы, мы получим универсальный алгоритм:

1. Аудит: оценка текущего предела возможностей человечества.
2. Допущение “а что если…” (What if?): ввод в уравнение новой, пока не существующей переменной.
3. Моделирование: прописывание сценария, в котором эта переменная работает и меняет мир.

По этому алгоритму работают классические писатели-фантасты. Но фокус в том, что ровно по этому же алгоритму работает любой технологический визионер. Разница заключается исключительно в используемом инструментарии.

Традиционный фантаст упаковывает свою модель будущего в слова, главы и типографскую краску. Инноватор упаковывает свою модель будущего в инженерные расчеты, венчурный капитал, углеродное волокно и программный код.

Суть деятельности от этого не меняется: оба они проектируют реальность, которой еще не существует, и заставляют миллионы людей в нее поверить и начать в ней жить.

Следовательно, Илон Маск — такой же фантаст, как и Герберт Уэллс.

Только Уэллс строил миры из букв, а Маск строит их из нержавеющей стали и кремния. Разница в инструментарии, но не в типе мышления. Это способность видеть то, чего нет, отказываться принимать текущие ограничения физики или общества как константу и обладать наглостью проектировать будущее.

Маск не только вдохновлялся фантастикой, он и есть фантаст. Его бизнес-планы, чертежи SpaceX и Tesla — это просто жанровые разновидности романов будущего, написанные на языке капитализации и сопромата.

2024, 2026

Выбор планеты похож на выбор дома по каталогу.

— Что предпочитаете? Планету со сниженным тяготением, чтобы забыть о проблемах с весом? Или с повышенной концентрацией кислорода, чтобы всегда быть в тонусе?

— …

— Похоже, вы романтик. Рекомендую планету трех лун — фантастический вид каждую ночь

— …

— Слишком пресно? Понимаю, тогда ваш выбор — пояс астероидов. Немного экстремально, но расширенная страховка включает экстренную эвакуацию по второму вызову.

— ...

— Почему по второму? Чтобы вы могли передумать, разумеется.

— …

Живите где хотите…

… если Маск реализует свой замысел.

Сегодня — SpaceX, Tesla, Hyperloop, Neuralink, Starlink, Optimus, Boring Company, xAI. Завтра — колонизация Марса. Послезавтра — Большое и Малое Магеллановы Облака. Галактика Скульптор. Спящая красавица, Андромеда, Фейерверк, Сомбреро.

Человечество? Слышал. Просто мультипланетарный вид.

Если.

Есть примерно два подхода к жизни: верить, что “все будет хорошо” и знать, что “ничего хорошо не будет”.

Первый считается правильным (рекомендован лучшими коучами планеты), второй — ложным (стигматизирован ими же).

Я смотрю на космическую одиссею Илона Маска…

• 2002 — первые попытки SpaceX: провалы разработки
• 2006 — Falcon 1, Flight 1: авария на старте
• 2007 — Falcon 1, Flight 2: авария, потеря ракеты
• 2008 — Falcon 1, Flight 3: авария, третий провал подряд
• 2008 — SpaceX на грани банкротства
• 2012 — CRS-1: отказ двигателя во время миссии
• 2013 — первая попытка управляемого возврата ступени Falcon 9: разрушение при входе в атмосферу
• 2015 — CRS-7: взрыв Falcon 9 в полёте, полная потеря ракеты и груза
• 2015 — первые попытки посадки Falcon 9 на платформу: серия разрушений при посадке (взрывы/жёсткие удары)
• 2016 — Amos-6: взрыв Falcon 9 на стартовом столе при заправке, уничтожение ракеты и спутника
• 2018–2019 — отдельные аварии при отработке сложных посадок
• 2019 — Starship Mk1: разрушение прототипа при испытаниях давления
• 2020 — Starship SN1: взрыв при криогенном тесте
• 2020 — Starship SN3: разрушение из-за ошибки давления
• 2020 — Starship SN4: взрыв после статического прожига
• 2020 — Starship SN8: взрыв при посадке
• 2021 — Starship SN9: взрыв при посадке
• 2021 — Starship SN10: разрушение после посадки
• 2021 — Starship SN11: взрыв в воздухе
• 2023 — Starship IFT-1: потеря ракеты вскоре после старта (разрушение ступеней)
• 2023 — Starship IFT-2: разрушение второй ступени в полёте

… и меня интересует вопрос: он “верит во все хорошее” или “знает, что все будет плохо”.

Если смотреть “в лоб”, то кажется, что перед нами яркий пример первого типа. Маск переходит от провала к провалу с нарастающим оптимизмом.

Прямо на языке чешется: “Смотрите, как важно не сдаваться и верить в мечту, несмотря ни на что!”

Вот только, многие (не все) провалы Маска были “запланированными”. Это были не провалы в классическом смысле, а тестирование прототипов. Он знал (предполагал), что “сейчас ничего не выйдет” и педантично, дешево и быстро собирал информацию — что именно не получилось, как это произошло, в какой момент. На этой базе строил новые прототипы и снова их проверял.

Маск интегрировал неизбежность лажи в свою бизнес-модель. Он не верит, что “все будет хорошо”. Он знает, что “хорошо” собирает по кусочкам, а сначала все идет “не так”. И это “не так” являются частью инженерного процесса.

Парадокс: человек может знать, что “будет плохо на каждом шаге” и именно это дает ему право быть рационально уверенным, что “в целом все получится”.

Второй подход к жизни — это не упадничество (пораженчество, отсутствие стержня, апатия, нигилизм, пассивность), а трезвое понимание, что реальность сопротивляется. По мере сил. А сил у неё немеряно.

Как интересы становятся моралью?

Частные интересы часто противопоставляют обшей морали. Мне кажется, что это ложная дилемма.

Наша заинтересованность в жизненных ресурсах носит биологический характер.

1. Люди — живые существа.
2. Живым существам нужны ресурсы.
3. Ресурсы влияют на качество и продолжительность жизни.

В процесс получения жизненных ресурсов мы сотрудничаем и соперничаем.

• Сотрудничество возникает от того, что отдача от коллективных усилий выше, чем от индивидуальных (это происходит благодаря специализации).
• Соперничество возникает из-за распределения долей в общем пироге (а делить придется, потому что потребление — это индивидуальный акт; нельзя делегировать утоление чувства голода).

Фишка в том, что процессы соперничества и сотрудничества не исключают друг друга, они происходят одновременно. Такое состояние проще всего описать термином коокуренция (слово придумал Рэймонд Ноорда).

В процессе коокуренции вырабатываются правила и нормы: что приемлемо, а что недопустимо.

Когда ресурсная база неизменна и, соответственно, неизменно “поголовье” живых существ, которые могут её использовать, то правила и нормы действуют в течение очень долгого времени. Они становятся традиционными, это уже не просто технические регламенты, а часть культурного кода — мораль и этика.

Веселье начинается, когда сокращается ресурсная база или увеличивается “поголовье” (эффект одинаков в обоих случаях) — теперь ресурсов на всех не хватает. И вот тут и возникает ложная дилемма: придерживаться принципов (и умереть) или отбросить принципы (и жить).

Но, как я уже сказал, дилемма сложная: человеческая мораль — очень гибкая штука. Казалось бы, какие могут быть толкования у заповеди “не убий”, но нет, пожалуйста, городской палач — просто работа.

Мораль — это мораль жизни; не мораль смерти.

P.S. В обратную сторону тоже работает. Увеличение ресурсной базы приводит к смягчению правил. Жестокие 90-е в России сменились вполне себе спокойными нулевыми. Сжатие ресурсной базы → нормы жестче. Расширение ресурсной базы → нормы мягче. Мораль — это не набор вечных принципов, а способ стабилизировать коокуренцию популяции при данной ресурсной базе. Когда база меняется — нормы тоже меняются: иногда ужесточаются, иногда смягчаются. Высокоморальные принципы — это своего рода "тяжелый люкс", который общество может себе позволить, когда не находится под угрозой немедленного ресурсного краха.

P.P.S. Даже, если вы считаете, что мораль — это прямое наставление Бога человеку, например, через скрижали Моисея, то по существу это ничего не меняет. “Суббота была сотворена для человека, а не человек для субботы.” Мораль — это не цель, а средство. Это механизм обеспечения жизни (а был он выработан людьми или дан Богом принципиального значения не имеет).

P.P.P.S. Все правила — связанный корпус текстов. Часть из них напрямую касаются вопросов жизни и смерти, то есть, носят экзистенциальный статус. Такой “экзистенциальный” статус переносится на весь корпус текстов, мы его называем “правом”.

Возьмем условную историю одного факапа.

Пусть будет стартап.

1. Сервис XYZ стартовал в 2013 году. С каждым годом увеличивал выручку. Прибыль вкладывали в развитие. Стал лидером сегмента в России. Команда превысила 100 человек.
2. В начале 2016-го прибыль стала оставаться после реинвестирования. Идём на шопинг — решили в XYZ  — и купили проект ABC за 20 млн. рублей.
3. Что-то-пошло-не-так и проект ABC заморозили. Талантов перевели в XYZ. Там же добавили функциональность. Убыток зафиксировали.

Как это принято в технологических стартапах, команда сделала ретроспективу и покаялась.

• “Мы очень поверхностно изучили проект ABC перед покупкой.”
• “Мы не продумали бизнес-модель ABC с учетом специфики своего бизнеса.”
• “Мы не провели аудит кода и не оценили, сколько ресурсов нужно на правильный менеджмент по ABC.”

Разумеется, по щелчку мыши выводы трансформируются в задачи. Когда в следующий раз будем тратить 20 млн. рублей, то следует:

1. Глубоко изучить проект перед покупкой.
2. Детально продумать модель бизнеса с учётом специфики продукта.
3. Провести аудит кода и оценить сколько ресурсов нужно на правильный менеджмент.

Согласны?

А теперь копнем глубже,

— Что здесь сейчас хуже всего?

— Проект XYZ зафиксировал убыток в размере 20 млн. рублей.

Понятно. А сейчас будем искать разрывы между тем, что ЯКОБЫ известно и тем, что СТАЛО известно.

• Можно интегрировать проект ABC в XYZ как дополнительную функциональность для наших клиентов → ABC невозможно интегрировать в XYZ (функционал каннибализует, клиентская база не совпадает, механика продаж различается).
• Основатель XYZ  сможет подключаться к управленческой деятельности ABC  → Основатель XYZ полностью погружен в материнский проект и физически не может подключаться к проекту ABC.
• Пришло время покупать других игроков → Время покупать других игроков не пришло.

Если расположить проблемы на логической оси, то получится так:

1. Время покупать других игроков не пришло потому что…
2. ABC невозможно интегрировать в XYZ потому что…
3. Основатель XYZ полностью погружен в материнский проект и физически не может подключаться к проекту ABC.

Мы дошли до дна.

Возвращаемся к антикризисному плану команды XYZ.

Чтобы у основателя появилось время для нового проекта нужно ... ТА-ДАМ! …

1. Глубоко изучить проект перед покупкой.
2. Детально продумать модель бизнеса с учётом специфики продукта.
3. Провести аудит кода и оценить сколько ресурсов нужно на правильный менеджмент.

Как бы мягче сказать, здесь вывод не следует из довода.

В логике команды XYZ системная ошибка. Они перепутали проверку на входе (Due Diligence) и операционное управление (Execution).

Страхует ли план “на будущее” от наступания на те-же-самые-грабли под названием “Проект падает, а разгребать некому”?

Нет.

Можно потратить любое количество времени ДО покупки ресурса и это не имеет отношения к тому, что происходит В ПРОЦЕССЕ реализации проекта. План “лучше изучить код в следующий раз” никак не решает проблему “у основателя 24 часа в сутках, и все они заняты”.

Сколько ни читай медицинскую карту пациента перед операцией, если у хирурга во время операции заняты руки — пациент умрет.

Есть простой критерий для определения качества вывода.

Правильный вывод — не стенания по прошлому. Правильный вывод — не зарубки на будущее. Правильный вывод — руководство для настоящего.

Текущий план XYZ — рассказ о прошлом и будущем. Он предполагает, что КОГДА в СЛЕДУЮЩИЙ РАЗ соберемся покупать проект, то ПРЕДВАРИТЕЛЬНО:

1. Изучим проект по Марианскую впадину.
2. Продумаем модель бизнеса до последнего байта.
3. Разберем и соберем код трижды (а заодно и управленческие ресурсы оценим).

Предполагается, что при помощи этого плана XYZ со второй попытки станет мультипродуктовой компанией. Потом. Когда пожелает распределить следующие 20 млн. Однако, действовать можно уже сейчас.

Подумать о нехватке времени основателя.

Это реальная проблема.

Люди одержимы существованием без стресса. Работой без стресса, отношениями без стресса, продуктивностью без стресса (элегантный поклон в сторону системы Getting Things Done: Искусство продуктивности без стресса).

Но люди испытывают стресс. И чем сильней мы углубляемся в XXI век, тем, похоже, больше.

Сейчас перевернем доску и поговорим о продуктивности со стрессом, на базе стресса и благодаря стрессу. Мне поможет Келли Макгонигал с работой “The Upside of Stress”. Итак:

“Я предлагаю следующую концепцию: стресс — это состояние, которое возникает, если на карту поставлено то, что вам небезразлично. [...] Вы не испытываете стресс из-за того, что вас не волнует [...]”

Казалось бы, банальность: мы стрессуем из-за того, что важно.

Но есть два очевидных момента:

1. Жизнь без стресса — это жизнь, где ничего не важно. Работа без стресса — это работа, на которую плевать. Отношения без стресса — отношения, без которых, в сущности, можно обойтись. Пустовато, не находите?
2. Люди часто испытывают сложности с расстановкой приоритетов. Не могут понять сравнительную важность, ценность, значение тех или иных обстоятельств, событий, ситуаций. И тут на помощь приходит стресс. Если стрессуете, значит, происходит что-то важное.

Стресс — это встроенный навигатор по приоритетам.

Базовая техника работы со стрессом от Келли Макгонигал:

1. Если почувствовали стресс, то первое, что нужно сделать — признать, вы испытываете стресс.
2. Второе, принять стресс, осознать, что стресс — это реакция на то, что для вас небезразлично: спросите себя, почему для меня это так важно?
3. Третье, использовать энергию, которую даёт стресс: что прямо сейчас вы можете сделать для достижения ваших целей?

Элегантно, правда? Стресс помогает выбирать текущее действие. Вы пришли на работу. Вас что-то напрягает? Поздравляю, выбор текущего действия состоялся. Без матрицы Эйзенхауэра, без ранжирования списка дел по 84 параметрам. Бесит? Вам туда. Это горит лампочка “ВАЖНО”.

Сильно стрессуете? Значит, “ОЧЕНЬ ВАЖНО!!!”

За продвинутыми техниками, отправляю к оригинальной работе, а эту технику можно практиковать хоть каждый день. Благо материала для тренировки навалом.

Запомните главное, стресс — сигнал о значении!

P.S. Стресс как детектор лжи (Аудит интересов)

Любая компания существует в двух параллельных измерениях: декларативном (миссии, видение, публичные KPI) и реальном (кто чей бюджет съест, кто получит повышение, кто выживет при реорганизации).

Как понять, чем компания живет на самом деле? Искать точки стресса.

Стресс в системе — это маркер уязвимостей и интересов. Если срыв “стратегически важного” инновационного проекта вызывает на комитете дежурные вздохи и рутинный перенос дедлайнов — этот проект никому не нужен. Но если изменение структуры подчинения микроскопического отдела разворачивает кулуарные войны, панику и саботаж — вы нащупали несущую конструкцию.

Стресс обнажает то, что стейкхолдеры реально защищают. Это идеальный инструмент картирования:

• Где система искрит — там скрыты подлинные центры влияния и негласные договоренности.
• Где система спокойна (даже при объективных провалах) — там мертвая зона, на которую всем наплевать.

Вместо того чтобы читать корпоративные презентации, достаточно замерить, по какому поводу истерят топ-менеджеры. Это и есть настоящая стратегия компании на данный момент.

Существует примерно миллион способов расстановки приоритетов: матрица Эйзенхауэра, «поедание лягушек», Agile вообще и бэклог в частности, OKR, канбан-доски, дерево целей, ИИ-ассистенты (куда ж без них).

Лет десять назад меня потряс метод философа Джона Перри.

Свой подход Джон изложил в работе 2012 года «Искусство прокрастинации. Как правильно тянуть время, лоботрясничать и откладывать на завтра».

Методология. Джон ввел понятие «структурная прокрастинация» или «упорядоченная прокрастинация», что одно и то же. Соответственно, тот, кто практикует структурную прокрастинацию, становится «структурным прокрастинатором». (Если утомляет термин «прокрастинатор», то замените его бытовым «раздолбай», и получится рассказ о продуктивном раздолбайстве.)

Технология. Упорядоченный прокрастинатор — «человек, который успевает сделать многое, не делая другого». И это базовый принцип: я делаю ЭТО, чтобы не делать ВСЕГО ОСТАЛЬНОГО. Например, Джон писал эссе о структурной прокрастинации, чтобы не делать всего другого, что есть в его списке дел.

Техника. Следите за руками мистера Перри. У вас в голове, а может, даже на бумаге (и в приложении) составлен список задач, которые нужно выполнить. Может быть, он даже отсортирован по важности, срочности, локациям, людям, контекстам и т. д. (все как обычно). Очевидно, что самые важные дела — вверху списка, но… Вот тут начинается структурная прокрастинация: на нижних строчках тоже есть задачи, заслуживающие внимания. Если заняться ими, это позволит не делать того, что стоит в самом начале списка.

Давайте начистоту. Если вы дадите себе труд составить весь список своих задач, то он как раз упрется в дно Марианской впадины. Есть список дел на сегодня, списки дел по отдельным проектам (список проектов тоже есть), есть ещё календарные задачи (поздравить с днем рождения, подать декларацию, пройти ТО), разумеется, есть мегасписок «Когда-нибудь-может-быть». Ну и вишенки на торте: «на контроле» (делегированные задачи), обязательства (критические договоренности), ритуалы (присутствовать, участвовать, выслушать), инбокс. Все это выглядит угрожающе.

И системы приоритизации не так чтобы здорово справляются с этим хаосом. Срочность ещё худо-бедно можно оценить, а вот «важность»... можно оценить только по последствиям. Но если прогнозировать последствия по каждой задаче, то можно словить перегрев неокортекса. Люди, его словившие, вообще впадают в ступор.

Добавим, что еще у вас есть призвание, миссия, предназначение. Разумеется, все это «высокое, благородное, судьбоносное», и каждое — даже не сомневайтесь! — дело должно быть шагом на пути к Великой Цели.

При таких входящих условиях задача по выбору действия становится нерешаемой.

И вот, чтобы не буксовать, вы задаете всего один вопрос: что я могу сделать сейчас, чтобы не делать всего остального?

Это все.

«Сейчас я вытираю пыль на мониторе, чтобы не вытрясать дебиторку, не писать отчет, не выяснять, почему упал биткоин, не анализировать коммерческое предложение, не вникать в новый регламент отдела HR, не готовиться к презентации».

В эпоху фреймворков, нейросетей и Big Data звучит как издевательство.

Но на опыте скажу, что тут работает какая-то хитрость. Пока занимаешься делом, которое делаешь, «чтобы не делать всего остального», видимо, остальной пакет задач обрабатывается подсознанием (ну, может, не подсознанием, может, сверхсознанием, лимбической системой, Системой 1 — короче, чем-то обрабатывается). И обычно становится понятно, что делать после этого дела.

Никаких научных (псевдонаучных) доказательств у меня нет, просто голая эмпирика. Но, думаю, работает это примерно так: поставив перед неокортексом простую локальную задачу, вы сбрасываете безразмерный поток дел на обработку глубинным слоям мозга. А их мощности не чета префронтальной коре. Вот и все.

Чудо, а не концепция.

При этом есть проблема, о которой говорит сам Джон Перри: «На этом этапе внимательный читатель скажет, что овладение упорядоченной прокрастинацией подразумевает необходимость заниматься самообманом, поскольку все это похоже на придуманную для самого себя финансовую пирамиду. И будет прав. Прокрастинатору приходится признавать важными дела сомнительной значимости и воспринимать нереальные сроки как действительно крайние».

И вот сейчас я наберусь наглости и объясню автору, как работает его изобретение.

— Джон, хитрость в том, чтобы не «признавать важными дела сомнительной значимости». Вообще не оперировать критерием значимости. Просто делаешь какое-то небессмысленное дело. Объективно, пыль на мониторе нужно вытереть. Эта задача никогда не попадет в категорию «значимо и срочно». Но пока я занимаюсь высокими, благородными, судьбоносными задачами, пыль копится. И кактус не полит. Ну или что там у вас не полито.

— Ты смеешь использовать мои собственные заклинания против меня, Поттер?

Хотя нет, это совсем другая история.

Короче, структурная прокрастинация Джона Перри — это экстремально легкий способ расстановки приоритетов.

Человеку плохо быть лузером.

Главная претензия к серии текстов “Думай как нищеброд” в том, что я оправдываю (пропагандирую) лузерство.

— Ну, как бы нет.
— Ну как бы да!
— Все-таки, нет.

Первое. Лузерство ненормально. Биологически ненормально. Нормальная (естественная) биология толкает нас к экспансии — всего, больше и лучшего качества.

Второе. “Мыслить как миллионер”, находясь на социальном дне, — это ненормально. Биологически ненормально. Гиену, возомнившую себя львом, поставят на место с опережением графика.

Третье. Нормально хотеть жить и работать. В реальном мире, а не в субъективном. Когда внешний мир оценивает вас, то он не опирается на ваше “самоописание”. Всем плевать как вы себя “позиционируете”. Смотрят на реальные возможности.

И главное, “Думай как миллионер” — это не метод изменения реальности. Чтобы изменить положение, нужно хорошо понимать текущие условия. Такие какие они есть. Они могут быть сколь угодно плохие, но они ваши. Реальные.

Если живешь на помойке, то первое, что нужно сделать — уйти с помойки. Но при визуализации пентхауса даже на помойке чувствуешь себя королем.

Да, королем. Но королем помойки.

P.S. Лохотрон 80 уровня

“Ошибаться это нормально” — еще одна жвачка для мозга.

Обычно её дают бонусом к “Мышлению миллионера”. Это разумно, когда “мыслящий как миллионер” будет творить неадекватную дичь и реальность будет ставить его на место, нужно подстраховаться и сказать, что “это нормально”. Боюсь, что не все улавливают значение слова “норма”.

Логическая шизофрения. С точки зрения банальной логики, норма — это эталон, расчетный режим, при котором система работает с максимальной (или хотя бы заданной) эффективностью. Ошибка, по определению — это отклонение от нормы. Это сбой.

Называть ошибку “нормой” — значит страдать логической шизофренией. Если промах — это норма, то попадание в цель тогда что? Внезапная аномалия? Досадное недоразумение? Счастливая случайность?

Сами понимаете, что говорите?

И снова биология. В естественной среде ошибка — это не “точка роста”. Это смерть.

Антилопа не считает ошибку в расчете дистанции до гепарда “ценным опытом, из которого можно извлечь урок”. Дикий камышовый кот не называет промах на охоте “нормальным рабочим процессом”.

Биологическая норма — это выживание, экспансия и БЕЗОШИБОЧНОЕ действие.

Ошибка противоестественна. Она напрямую бьет по жизнеспособности. Природа не выдает сертификатов за участие, она просто вычеркивает ошибшегося из пищевой цепи.

Ошибки, предательство, лузерство действительно случаются часто. Статистически — постоянно. Но они не нормативны.

Нормализация ошибки отключает внутреннюю сирену, оповещающую о катастрофе. В доме пожар, а домовладелец говорит “ну это нормально!”, переворачивается на другой бок и дальше спать.

Ошибки — это ненормально. Предательство — это ненормально. Лузерство — это ненормально.

Даже, если считать, что стратегия — это идея, то следует учесть, что идеи бывают индивидуальные и кастомизированные. Например, категорический императив Канта — это универсальная идея, она для всех. А “я люблю кофе” — кастомизированная идея, эта история лично про меня, и я не претендую на то, чтобы кофе любил каждый.

По вертикальной оси “универсальные — кастомизированные” можно расположить три класса идей.

Мировоззрение — общее представление о человеке в мире, отвечает на вопрос, как вообще устроено всё. Например, научное или религиозное мировоззрение.

Мировоззрение вполне может быть “приземленным”, тогда мы говорим о методологии. Если я использую Agile, моё “мировоззрение” в том, что мир изменчив и непредсказуем. Если я использую Waterfall, моё “мировоззрение” в том, что мир детерминирован и познаваем до начала работ.

Короче, методология — это просто “инструкция к мировоззрению”. Это ответ на вопрос “как всё устроено на самом деле”, выраженный в алгоритмах. Это всё ещё универсальная история: законы физики или законы менеджмента одинаковы для всех, кто в них верит.

Идеология — представление о том, как лучше достигать тех или иных целей. Например, либерализм или коммунизм, или вообще любой -изм.

Политика государства (компании, человека) — это “приземленное” понимание идеологии. Идеология говорит: “Справедливость важнее эффективности”. Политика компании/личности говорит: “Мы не работаем с табачными брендами”.

Политика — это локальная “конституция”, набор ценностных фильтров. Она, как и идеология, отвечает на вопрос “что такое хорошо и что такое плохо”. Это всё еще групповая или общественная история, она не говорит, что делать лично вам.

Стратегия — представление о том, как лучше действовать мне, конкретному субъекту. “Oкей, я согласен, что Земля вращается вокруг Солнца и работать лучше, чем грабить и убивать, а теперь скажите, что делать лично мне прямо сейчас: как выжить и преуспеть в этом безумном мире?...” На этот вопрос отвечает стратегия.

Мировоззрение, идеология и стратегия отвечают на разные вопросы

• как устроен мир?
• как правильно действовать вообще?
• что делать лично мне?

Когда компания заявляет: “Мы за мир во всем мире”, — это мировоззренческая позиция, и она противостоит мировоззрению Томаса Гоббса. Когда компания объявляет “эко-стандарт”, то это идеология, которая конфликтует с идеологией массового потребления. И в обоих случаях это НЕ/стратегия. Стратегия — то, что остаётся после того, как вы выбрасываете мировоззрение и идеологию.

Кастомизация — родовой признак стратегии.

Можно ли купить стратегию на масс-маркете? Конечно! Но тогда не удивляйтесь, если она “жмет” или “висит”. Масс-маркет стратегий (книги, курсы, “универсальные формулы успеха”, чек-листы инфоцыган) работает ровно до первого контакта с твоей личной реальностью: твоей психикой, энергией, окружением, прошлым, ценностями, даже биологией. И тогда начинается либо насилие над собой (“надо терпеть, все так делают”), либо полное обвисание (“почему у меня не работает, как у него?”).

Ну, так ты другой человек, тебе нужен другой костюм.

Хорошая стратегия шьётся по тебе.

P.S. Иллюзия первичности

Теоретики любят говорить, что сначала формируется мировоззрение, затем идеология, а стратегия лишь покорно работает в их границах.

В реальном мире часто работает наоборот: стратегия первична, а идеология / мировоззрение — вторичны и адаптивны.

Элементарный пример. Бизнесмен начинает зарабатывать на табаке. Он делает это, потому что нашел маржинальную нишу, у него есть ресурс и хватка. И только потом, апостериори, он подводит под свой бизнес красивую базу: “Каждый сам решает, что ему делать со своим здоровьем, это либерализм”. А сверху нахлобучивается подходящее мировоззрение: “Мир вообще суров, каждый сам за себя”.

Завтра конъюнктура изменится, табак обложат неподъемными акцизами — и этот же бизнесмен переложит капитал в “зеленую” энергетику. Его глубокие убеждения о “свободе саморазрушения” испарятся за один день. Он выйдет к прессе в новом, безупречно сшитом костюме “социальной ответственности и эко-стандартов”.

Произошла ли перепрошивка личности? Сменилась ли вера? Вряд ли. Психика и базовые настройки — структуры крайне консервативные. Фундаментальный стратегический движок (максимизация прибыли, удержание контроля, рост) остался неизменным. Поменялся лишь интерфейс для связи с обществом.

Большинство людей (и почти все теоретики менеджмента/философии) мыслят иерархически сверху вниз: “сначала определись с ценностями и картиной мира, потом строй стратегию”.

Но в реальности всё часто работает снизу вверх. Человек (или компания) сначала делает то, что ему выгодно/удобно/по силам (стратегический импульс), а потом задним числом “нахлобучивает” подходящую идеологию и мировоззрение, чтобы это выглядело благородно или хотя бы последовательно.

Люди не живут по идеологиям — они подбирают идеологии под то, как живут.

Стратегия — это идея?

Сложный вопрос. На первый взгляд — «да». Люди — это рациональные существа, а рациональные существа руководствуются идеями. Но есть нюанс.

Активность человеческая чуть сложнее: ею заправляют рефлексы, драйвы и сознание.

Рефлексы — это бессознательные, мгновенные реакции организма на внешние стимулы.

Базовые рефлексы заложены природой (например, отдернуть руку от огня). Но человек может подавить их усилием воли.

Кроме врожденных, есть приобретенные рефлексы (привычки) и наработанные шаблоны поведения. Сюда со временем опускаются наши изначально осознанные действия — от вождения автомобиля до жестких переговорных тактик, — превращаясь в эффективный «автопилот», который экономит энергию.

! Справка для педантов: в нейробиологии наработанные шаблоны поведения называются процедурной памятью или автоматизмами. Я намеренно использую одно слово «рефлексы», чтобы не перегружать терминами.

Драйвы — в быту их называют инстинктами — это врожденные, органические (витальные) потребности, которые подталкивают организм к активности для обеспечения выживания. Например: голод, жажда, сексуальное влечение, потребность во сне, доминировании, температурная регуляция.

Драйв возникает как внутреннее напряжение, вызванное нехваткой чего-либо, и сохраняется до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена. Интерфейсом для драйвов служат эмоции (страх, гнев, радость) — это быстрая сигнальная система, которая позволяет мгновенно оценить обстановку («здесь опасно» или «здесь ресурс») еще до того, как включится медленное мышление.

Драйвы невозможно отключить, но можно выбирать форму, время и место для их реализации.

! Справка для педантов: в быту «драйв» часто путают с азартом или энергичностью («он работает на драйве»), но в научном контексте — это именно нужда, переведенная на язык психики.

Сознание работает как навигатор: человек способен целенаправленно собирать, сортировать и оценивать информацию, размышлять, прогнозировать будущее и принимать волевые решения вопреки сиюминутным порывам.

Сознание часто выполняет роль «адвоката» для наших драйвов и рефлексов. Оно помогает рационализировать, оправдать и придать смысл тем решениям, которые наш мозг уже принял на более глубоких, эмоциональных и биологических уровнях.

Кроме того, далеко не все идеи в нашей голове синтезированы нами самостоятельно. Огромная часть концепций «скачана» из внешней среды (культуры, пропаганды, чужих идеологий), и сознание часто защищает эти навязанные установки с такой же яростью, как если бы это был вопрос физического выживания.

При этом именно сознание прекрасно корректирует курс и помогает открыть возможности за пределами животной природы.

Грубо: рефлексы — это механика, драйвы — топливо, сознание — оператор. Чтобы окончательно все запутать, скажу, что рефлексы, драйвы и сознание работают совместно, поддерживая друг друга и конфликтуя.

После того как мы вдумчиво разобрались с тем, как вообще устроена человеческая активность, я спрашиваю вновь: стратегия — это идея?

Ну, как сказать…

Если стратегия — это идея, значит, мы остаемся на уровне сознания: пытаемся расширить «животные» горизонты. Звучит здорово.

Но есть ловушка: идея сама по себе не обладает энергией. Чтобы энергия пошла, идея должна быть «подключена» к драйвам. Если стратегия компании не обещает удовлетворения потребностей сотрудников (безопасность, признание, социальная принадлежность), у «двигателя» не будет топлива.

Идем дальше. Вы зарядились энергией драйвов, сумели расширить горизонты идеей, но… у вас нет нужных рефлексов. Например, для реализации идеи вам нужно вести трудные долгие переговоры, а вот переговорные рефлексы у вас в зачаточном состоянии… Что будет? Правильно. Фиаско.

Значит, нужно учесть и рефлексы.

! Справка для педантов: в стрессе (кризисе) сознание отключается первым, драйвы затапливают систему эмоциями, и мы «идем на рефлексах». А где вы видели стратегию без стресса? Ну, если только в учебнике…

Получается, что стратегия — это идея (сознание) + драйв + рефлекс. Только в этом случае активность становится сбалансированной и согласованной.

— Это уже какая-то животная стратегия!

— Вы это сказали!

Животная стратегия ставится на биологию.