ГЭС в пустыне
Например, Ричард Румельт предлагает выражать проблему через метафоры, аналогии, ссылки на другой диагноз или общепринятую классификацию.
Условно, если компания теряет долю рынка, постановка проблемы может звучать как: "Мы попали в ценовую войну". Это “диагноз” — название или классификация проблемы.
Метод вполне рабочий, но есть “но”.
Первое “но”. Вы ограничены “библиотекой диагнозов”. Упрощаю: для феминистки диагноз всегда один: “во всем виновато патриархальное общество”. Природа сигнала значения не имеет: повышение цен на бензин, аномальная жара, баги в обновлении iOS. С чем бы ни столкнулась феминистка, гиперссылка её перебросит на “мужчин”.
Гиперссылки хорошо видны в переговорных. О чем бы ни говорили, Производство скажет, что “фонды изношены”, Маркетинг — “бюджет недостаточен”, Финансы — “нас всех посадят”. К этому сводится почти любая проблемная ситуация.
Второе “но”. За диагнозом у Румельта следует политика — способ решения проблемы. Однако из того, что вы поставили диагноз “Сапожник без сапог” (а по Румельту, это вполне диагноз через метафору), непонятно, что делать: надо шить “сапоги” или “нет”? А может, наш бизнес вообще в том, чтобы ходить босиком и продавать этот опыт? Или мы аутсорсим пошив?
Я знаю стандартный ответ: “это ответственность руководителя, ему и платят за то, чтобы он принял трудное решение в неопределенной ситуации”. Звучит здорово, но представьте, что руководитель — это вы. И теперь уже вам предстоит решать, что делать с этой метафорой.
Третье “но”. Метод гиперссылки хорош для первоначального схватывания ситуации. Чтобы хоть примерно понять, с чем мы имеем дело — “да, он просто дурачок”. Однако чем больше будет накапливаться информации, тем сильней будут проявляться уникальные черты ситуации — “дурачок-то дурачок, а с пола не ест”.
И что с этим делать? Заново ставить диагноз? Или игнорировать вновь открывшиеся обстоятельства? Если “заново”, то в этом диагностическом круге можно вращаться бесконечно. Если “игнорировать”, то можно решать вообще не ту проблему.
Зафиксируем. Первое “но” (ограниченность словаря/когнитивное искажение), второе “но” (отсутствие экшена за диагнозом), третье “но” (статичность диагноза в динамичной среде).
Короче, есть другой подход — погружение в ситуацию.
Я заимствовал его у Кеннета Берка.
Кеннет Берк — американский философ и теоретик литературы XX века, создатель “драматизма” — метода анализа человеческих действий через призму театральной драмы.
Берк говорит, что для повествования нужно пять элементов:
А теперь внимание! Из несоответствия между двумя или более элементами пентады возникает шестой элемент — Трудность (Trouble).
Я ухожу от ярлыков (Румельт) к системному анализу структуры.
- Проблема — это напряжение. Она не существует сама по себе. Она рождается на стыке элементов, которые “не бьются” друг с другом.
- Диагноз — это калибровка. Вместо того чтобы мучительно подбирать метафору (“Сапожник без сапог” или “Старуха у разбитого корыта”), я просто раскладываю ситуацию на 5 понятных полок и смотрю, где искрит.
Кстати, знаете, какая проблема самая частая? Несоответствие сеттинга и цели — попытка построить гидроэлектростанцию в пустыне.
Да, это метафора — строго по Румельту. Но эта метафора контейнирует проблему, а не является диагнозом, потому что сам диагноз сух, как песок в пустыне, — несоответствие цели и сеттинга.
Как это выглядит на практике… Возьмём саму метафору и разложим её по пентаде:
- Agent — инженерная команда
- Action — строительство станции
- Goal — генерация электроэнергии
- Setting — пустыня, нет реки, нет осадков
- Instrument — турбины, плотина, инфраструктура
Все пять элементов сами по себе логичны. Команда компетентна, действие понятно, цель разумна, инструменты подходящие. Искрит ровно в одном месте — между Goal и Setting: цель требует воды, а обстановка её не даёт. Это и есть диагноз: не "у нас плохая команда" и не "неправильные турбины" — а конкретное, локализуемое несоответствие двух элементов из пяти.
Разница с диагнозом Румельта принципиальная: там вы сразу называете всю ситуацию целиком ("сапожник без сапог"), и дальше приходится гадать, что с этим ярлыком делать. У Берка вы сначала раскладываете ситуацию на детали, и только потом видите, где именно две детали не совпадают — а значит, сразу понятно, что двигать: либо менять Setting (искать воду), либо менять Goal (генерировать что-то другое, не требующее воды). Диагноз сам подсказывает направление политики, потому что он указывает не на всю картину, а на конкретный шов.
Хорошая метафора — это упаковка структурного анализа, а не замена ему.