Идентификация врага
Вместо стратегий часто делают обзоры. Задают вопрос “Что здесь происходит?” и начинают агрессивный сбор данных. В работу идут отчеты, хроники, шаблоны, формулы, таблицы, массивы. Все это анализируется, структурируется, оформляется. Получается детальное описание ситуации: на рынке происходит "это", потребители хотят "то", тренды "такие". Все это и называют "стратегией”.
Псевдостратегия
Однажды мне прислали стратегию на экспертизу. Шесть объемных документов: Стратегия, Структура рынка, Сегменты, Финансовый план, Итоги работы за прошлый год, Путь клиента. 400+ страниц текста, слайдов, таблиц.
Закопавшись в материал я увидел эпичное описание деятельности компании в стиле "Звездных войн" Лукаса.
Во всем этом не было ни малейших признаков логики, структуры и связи. Все это набор фрагментов, осколков, клипов. Как связаны Путь клиента и Итоги работы за прошлый год? А примерно никак. Они просто есть: наш клиент проходит “такой” путь, а итоги работы за прошлый год “такие”.
Увидев слайд "SWOT-анализ", я прослезился. Но не тут-то было: шесть сильных сторон, три слабые, четыре возможности, две угрозы.
Ничего. Вообще ничего. Силы, слабости, возможности и угрозы… они просто есть.
Как они связаны со Структурой рынка? Никак.
В надежде уловить хоть какую-то логику “стратегии”, я спросил у своих контрагентов: "Что для компании в этой ситуации хуже всего?". Я искал какой-то вызов, препятствие, барьер, приоритет, акцент, вектор. Но получил обескураживающий ответ, который сохранил в своём сердце: "В каком смысле, хуже всего? Её положение на рынке сейчас не критично, но есть цель на следующий год — увеличить прибыль почти вдвое."
Однако! Получается, что цель и текущее положение существуют в параллельных вселенных. Они не связаны причинно-следственными связями.
Вопрос первый: если текущее положение не критично, то зачем? Зачем вы проводите такое детальное исследование текущего положения? Оно же не критично?
Второй вопрос: как такое вообще возможно? Как возможно, что текущее положение не критично для достижения цели?
Например, путешественник хочет попасть в Нью-Йорк, критично ли откуда он стартует — из Лос-Анжелеса, Сибири или Родезии? Критичен ли запас денежных средств? Критично ли, что будет прикрывать ФСО или его назовут "экстремистом” и “террористом”?
С таким же успехом можно сказать: "Цель на следующий год — купить Maserati, есть ли у меня деньги — не критично". Возможно, моя мысль слишком радикальна, но наличие денег критично для покупки Maserati.
Фаталити: кстати, цель “увеличить прибыль вдвое” тоже не была связана примерно ни с чем — даже с Финансовым планом. Прогноз по прибылям и убыткам просто опирался на данных предыдущих периодов.
Что не так со стратегиями-обзорами?
Сжатое предписание
Стратегии-обзоры не улавливают сути.
Во-первых, базовая ценность стратегии в том, что она содержит предписание. Любое описание (исследование, отчет, обзор), которое не вышло на предписание, лишено смысла. Описание никогда не является конечной точкой стратегии, она должна содержать ответ на вопрос “Что делать?”.
Во-вторых, стратегия — это сжатие, а не распаковка информации. Мы не можем охватить реальность целиком, мы вынуждены упрощать. Благодаря Википедии, нейросетям и магии копипасты можно получать отчеты любого размера. Исследование на 4000 страниц? Легко. Отчет на четыре коробки? Плёвое дело. 11 000 томов "Юнлэ дадянь" (самая большая бумажная энциклопедия в истории)? Нет проблем, дайте бюджет.
Но, как сказал Нассим Талеб: наше сознание — это стол в читальном зале Библиотеки Конгресса. Независимо от количества книг в библиотеке, размер стола накладывает оперативные ограничения. Добывать информацию затратно, хранить информацию затратно, использовать информацию затратно.
Стратегии-обзоры не доходят до предписаний, потому что ответ на вопрос “что делать” просто не умещается “на столе”.
Так мы получаем классическую управленческую проблему: все знаю, ничего не делаю. Понимание “всего” перегружает центры принятия решений, а раз решения не приняты, то и действий нет.
Мы не в состоянии оперировать информационным океаном, все что мы можем — вылавливать наиболее ценную рыбу.
Двигаться нужно в строго обратном направлении: намеренно игнорировать всё, кроме самого важного. И выходить на предписания самым коротким из возможных путей.
Слабое звено
Как получить сжатое предписание?
Сначала нужно уяснить логику “слабого звена”.
Рассказываю на примере цепи создания стоимости, разработанной в рамках Теории ограничений (Theory of Constraints, TOC) Элияху Голдратта.
Представьте. Вы — предприниматель. Ваша цель — заработать как можно больше. Под вашим управлением бизнес.
Рисуем простую схему производственного процесса. Вы покупаете сырье, оно поступает на производство и становится готовой продукцией. Продукция уходит на рынок.
Допустим, на производстве пять этапов. У каждого свой уровень производительности. Например, производительность первого — 10 единиц продукции в день. Второго — 20. Третьего — 6. Четвертого — 8. Пятого — 9.
Внимание, вопрос: сколько продукции поступит на рынок?
Типичный ответ "10,6". Дескать, складываем производительность этапов (10+20+6+8+9) и делим на их количество (10+20+6+8+9) / 5 = 10,6
Ответ неверный. На рынок поступит 6 единиц продукции. Не имеет значения, что второй этап выдает 20 единиц. Важно то, что третий этап дает 6.
В этом суть идеи “слабого звена” (узкого места, ключевого ограничения, барьера, вызова).
Скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна. В последовательном производственном процессе нельзя выдать больше чем выдает самый "низкий" этап.
В параллельных процессах связи не прямые, но они все равно есть. Например, у предпринимателя два “параллельных процесса” — деловая активность и личная жизнь. Формально, они изолированы, на практике — они влияют друг на друга и еще как.
Обратите внимание, что Теория ограничений Голдрата обесценивает “Силу”.
Мы интуитивно считаем, что высокая производительность (20 единиц на этапе 2) — это большое конкурентное преимущество (“Сила” в SWOT), но преимущества этапов 1, 2, 4, 5 бесполезны, пока слаб 3 этап.
- 20 – 6 = 14 единиц, которые производит этап 2, но которые не может обработать этап 3, — это лишние запасы, замороженные деньги, избыточная амортизация оборудования и демотивация сотрудников (они работают вхолостую).
- Инвестиции в усиление сильных сторон (этапы 1, 2) до устранения ограничения (этап 3) — весьма глупое стратегическое решение.
- Чтобы нейтрализовать слабость, скорее всего, потребуются другие силы — не те, что вы считаете своими сильными сторонами.
Не имеет знания то, что вы делаете хорошо; со стратегической точки зрения имеет значение то, что вы делаете плохо. Потому что ваша “плохость” — это барьер, который ограничивает рост. И единственная критически значимая информация — это “6 единиц продукции”.
Слабое звено ограничивает систему.
Когда-то мы с партнерами владели рекламной группой. В компании работал менеджер по продажам. Коммуникатор 80-го уровня. Работал широким спектром: от личных презентаций до холодных продаж по телефону. Очень крутой спец.
Была у него проблема. Он пил (это еще не проблема). И пил запойно (это уже часть проблемы). И уходил в запои непредсказуемо (а вот это уже проблема в полный рост).
Однажды мы занимались открытием бутика французского элитного бренда. И очередной внезапный запой нашего менеджера случился в день открытия. А на него были завязаны коммуникации с VIP-гостями. Это сильно добавило нам нервов.
И мы попрощались с менеджером. В продажах он был невероятно крут, но риски которые он создавал были неприемлемы.
Вопрос “ЧЗСХВ”
Как идентифицировать слабое звено?
Проводить исследование. Изучать отчеты, хроники, данные.
Но делать это с очень конкретным прицелом — искать слабое звено. За этим стоит элементарная логика: найти слабое звено — придумать способ усиления — внедрить придуманное решение — повторить.
Так описания превращаются в предписания. А обзоры в стратегии.
С практической точки зрения нужно заменить вопрос “Что происходит?” на вопрос “Что здесь сейчас хуже всего?”
Вопрос "Что происходит?" побуждает блуждать в данных. Он закручивает информационное торнадо, ведь у него нет предела — описывать реальность можно до бесконечности.
Вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?" заставляет искать единственное, наиболее критичное место. Он помогает вылавливать из информационного океана самую ценную рыбку, устраняет "среднее арифметическое" из мышления и фокусирует внимание на "шести единицах производительности", которые душат систему.
Вопрос универсален, можно применять в любой сфере..
- Выберите объект приложения усилий: функция (маркетинг, IT, кадры), департамент, продукт, процесс, проект, задача, бизнес, карьера, жизнь.
- Задайте вопрос: “Что здесь сейчас хуже всего?”
- Ныряйте в данные.
- Дайте ответ в осмысленной форме.
Если “хуже всего” слишком много, то фиксируйте всё. Прочитайте то, что получилось и вновь задайте вопрос: "Что здесь сейчас хуже всего?". Это компрессия и фокусировка в чистом виде. За два-три подхода дойдете до лаконичного ответа "Хуже всего то, что…”
Стратегия строится на выборе. И выбор этот начинается задолго до выбора альтернатив. Выбор начинается с формирования повестки: на что обращать внимание, а что игнорировать. Критичная информация — та, что сдерживает рост или создает неприемлемые угрозы. Единственный способ получить сжатое предписание — это сознательно искать "самое худшее".
Ответ на вопрос “Что здесь сейчас хуже всего?” прямо указывает на симптом. Симптом нужно обдумать и сформулировать проблему. Проблему нужно решить. Вокруг этой логики строится производство стратегии.
Это похоже на работу врача. Врач не спрашивает "Как у вас дела?", врач спрашивает "Что вас беспокоит?". Стратег не спрашивает "Что здесь происходит?", стратег спрашивает "Что здесь сейчас хуже всего?"