Невидимый хакер
Поговорим о Теории ограничений Голдратта (ТОС).
Для наглядности принципов её работы часто используют три иллюстрации.
Иллюстрация первая. Поход скаутов
Главный герой книги “Цель”, Алекс Рого, отправляется в 10-мильный поход с отрядом скаутов, где пытается применить на практике советы своего ментора Йоны.
Отряд постоянно растягивается. Самые быстрые мальчики уходят далеко вперёд, а самый медленный — мальчик по имени Херби — тащился в самом конце. Расстояние между первым и последним скаутом постоянно растет.
Чтобы исправить положение, Алекс ставит Херби в самое начало колонны. Группа больше не растягивается, но общая скорость остается низкой.
Алекс глянул в рюкзак Херби и обнаружил, что тот несёт кучу лишних и тяжелых вещей (банки с едой, походный инвентарь и т.д.). Когда эти вещи раздали другим скаутам, Херби пошёл значительно быстрее, и весь отряд пришёл к финишу вовремя.
Вывод TOC: скорость всей системы определяется исключительно скоростью её узкого места (бутылочного горлышка).
Иллюстрация вторая. Игра в кости
Чтобы объяснить идею наглядно, Алекс устраивает во время похода игру с кубиком и спичками (или чашками/мисками).
5 участников сидят в цепочке. Каждый по очереди бросает кубик (значение от 1 до 6). Сколько выпало — столько спичек игроку разрешено передать следующему. Но передать больше, чем есть у тебя на руках в данный момент, нельзя.
Среднее значение на кубике — 3.5. Кажется, что за 20 ходов система должна выдать около 70 “очков”.
На практике намного меньше (например, 30–40), а у игроков в середине цепочки вырастают залежи спичек.
Вывод TOC: если предыдущий этап выбросил “1”, последующие этапы простаивают. Даже если следующий этап потом выбросит “6”, он не сможет “компенсировать” прошлый неудачный бросок. Отклонения в меньшую сторону накапливаются, а в большую — теряются.
Иллюстрация третья. Заводской конвейер
Представьте конвейер, где детали передаются от станка к станку, а в середине цепочки стоит самый медленный станок.
Если все остальные станки будут работать на максимуме своих возможностей, произойдет две проблемы:
- До медленного станка ним вырастет гигантская гора незавершенных деталей (а это замороженные деньги и хаос на складе).
- После медленного станка все остальные будут простаивать в ожидании заготовок.
Вывод TOC: скорость запуска сырья в систему должна соответствовать скорости работы её самого медленного звена, а не потенциалу самых быстрых.
Бутылочное горлышко
Иллюстрации предельно наглядны:
- есть процесс,
- у процесса есть этапы,
- пропускная способность этапов различается,
- этап с самой низкой производственной мощностью — это “бутылочное горлышко”, им нужно заниматься в первую очередь,
- все остальное не имеет смысла.
Кажется, что все просто: рисуем схему процесса, определяем производительность каждого, находим бутылочное горлышко, расширяем.
Но когда мы доходим до инструментов TOC, то простота растворяется в воздухе.
Дерево текущей реальности
Для определения ключевого ограничения Элияху Голдратт предложил создавать Дерево текущей реальности (ДТР). Методология сложная, поэтому я опишу тезисно.
- Первое. Создать список нежелательных явлений.
- Второе. Сделать логический шаг от нежелательных явлений к причинам нежелательных явлений.
- Третье. Потом сделать еще… еще… еще… шаг. И так вы дойдете до корневой причины.
Прямо скажем, процедура трудоемкая. Даже для совсем небольшой компании построение ДТР (в соответствии со всеми требованиями TOC) может идти неделями. Но проблема не в этом.
Онтологический шок
Инструментарий TOC никак не связан с ее иллюстрациями.
Во-первых, вместо четкого последовательного процесса с этапами вы получите граф (систему узлов и связей) с умозаключениями. Вы не увидите “проблемного” этапа, потому что процесса вы тоже не увидите.
Во-вторых, единицей анализа будет не физическая величина (скорость, спички, детали), а информационная (нежелательное явление, промежуточное следствие, корневая причина).
В-третьих, скорость, спички, детали — это “созидательные” понятия. А нежелательные явления (и множество сопутствующих им терминов) — “разрушительные”.
В сумме, у иллюстраций и инструментов TOC разная онтология. Вы думаете, что найдете “сломанный процесс”, “плохой софт” или “долбанного Херби” (который руинит весь процесс), а по факту познакомитесь с устаревшим управленческим правилом или ложной ментальной установкой.
Психотерапия для бизнеса
Доктор Голдратт проделал маркетинговый трюк.
Иллюстрации TOC продают идею оптимизации физического конвейера, а инструмент TOC (ДТР) заставляет заниматься психотерапией организации.
Я не утрирую (ну, может, чуть-чуть). Измерительная величина иллюстраций — это физические явления: скорость, спички, детали. Измерительная величина ДТР — это психическое явление — нежелательное явление (и производные от него термины).
ТОС работает не в физическом, а в психическом пространстве.
Люди читают “Цель”, смотрят на Херби и думают: “О, всё просто! Нам нужно линейно нарисовать процесс, найти там самого медленного парня и перераспределить задачи”. Но в конце ДТР они находят свое собственное решение пятилетней давности, которое теперь тормозит систему.
Вы думаете, что найдете виновного, потом его уволите (обучите, замените), а получаете ответ “сам дурак”.
Вы ищете “Херби”? Не сомневайтесь, это вы!
ДТР так устроена, что там, в принципе, нельзя получить иное решение. От лица кого строится ДТР, тот и “Херби”.
ДТР — это не объективный микроскоп, а проективный тест Роршаха для топ-менеджера. Построив дерево, вы находите не объективную физику процесса, а свои собственные страхи, стыд, старые решения и ментальные блоки.
Под видом оптимизации производственного конвейера Голдратт продал бизнесу психотерапию. Бизнес готов платить за “починку конвейера” (технологично, понятно, виноват кто-то другой), но не хочет платить за замену “ментальных установок” (больно, сложно, виноваты мы сами).
Голдратт упаковал второе в обертку первого.
Разная онтология
Я не против иллюстраций TOC. Я не против инструментов TOC.
Я просто говорю, что у них разная онтология: иллюстрации — про физический мир, инструменты — про ментальный.
А сейчас я загоню в этот разрыв такой шар, что Теория ограничений Голдратта рухнет.
Victim Blaming для топ-менеджеров
Представьте хакера, который ломает завод. Разумеется, каждое вторжение хакера порождает нежелательное явление (станки останавливаются, деньги исчезают, клиентские базы сливаются в сеть).
Вопрос: как Теория ограничений найдет хакера?
- Происходит проникновение.
- TOC фиксирует нежелательное явление.
- Нежелательное явление отправляется на карту ДТР.
- Где путем логических рассуждений причиной будет названо устаревшее правило.
Это день сурка. Менеджмент будет бесконечно рисовать Деревья, утыкаться в правила, менять их, а хакер будет методично искать уязвимости и долбить через них.
ДТР всегда упирается в какую-то внутреннюю хрупкость: “Станки встали, потому что сисадмин не обновил софт → А не обновил, потому что у него KPI по экономии бюджета → А KPI такой, потому что CFO 3 года назад урезал косты”.
Нет. Станки встали в результате атаки хакера. Без его атаки станки бы работали еще лет сто.
Вы радуетесь, что нашли “корневую причину” в виде “костов”, меняете KPI сисадмину, обновляете софт. А хакер ест попкорн, находит другую дыру (например, фишинг через бухгалтерию), долбит туда и цикл запускается снова.
TOC заставляет бизнес искать проблему “в себе” даже тогда, когда компанию намеренно банкротят внешние рейдеры.
Миллион алых роз
— Но ведь хакер взламывает систему через УЯЗВИМОСТЬ, а уязвимость — это наша внутренняя халатность или плохое правило безопасности! Значит, устраняя внутреннее правило, мы всё равно укрепляем систему!
— Напоминаю аксиому Голдратта: в любой системе есть только одно ключевое ограничение. Им нужно заниматься в первую очередь. Все остальное НУЖНО игнорировать. ТОС запрещает латать “небутылочные” уязвимости.
Вопрос на засыпку: сколько уязвимостей может найти хорошо мотивированный хакер?
Причем бить он будет через самые “надежные”, “проверенные”, “доверенные” узлы.
— Потому что это точки, которые прекрасно функционируют.
Но поскольку они функционируют прекрасно, то менеджерам нет до них дела (это же не то самое “бутылочное горлышко”). А раз на них никто не обращает внимания, значит, там САМЫЕ устаревшие правила, регламенты и стандарты, то есть, уязвимости.
Узел, который прошел “проверку временем” и работает “как часы”, превращается в идеальный вектор атаки именно потому, что он работает идеально и в него никто не лазит годами.
Вы думаете, ваша уязвимость в том, что вы отстаете в нейросетях? Нет. Ваша уязвимость — это шестой помощник младшего бухгалтера, который уже 10 лет работает в компании — “звезд с неба не хватает, но работает хорошо”.