Инсайт

Мы остановились в точке, где вы дали ответ на вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?". Есть соблазн немедленно перейти к поиску решения. Однако, злые изматывающие вымораживающие проблемы, как правило, не-то-чем-кажутся.

Источник сигнала

Ответ на вопрос "Что здесь сейчас хуже всего?" — это сигнал, а не источник сигнала.

Поясню зарисовкой из книги Дэна Хиза "На шаг впереди".

Вы с приятелем устроили пикник на берегу реки. Внезапно вы слышите крики: в реке тонет ребенок. Вы оба, не раздумывая, бросаетесь в воду, хватаете тонущего малыша и гребете к берегу. Не успев отдышаться, вы слышите, как еще один ребенок зовет на помощь. Вы вновь спешите к утопающему – но за ним в воде появляется еще один, и еще один, и еще… Вы оба уже выбиваетесь из сил. И тут вы замечаете, что ваш приятель направляется прочь от вас, к берегу. «Ты куда?» – недоуменно спрашиваете вы. «Пойду‑ка вверх по течению, потолкую кое с кем, – отвечает он. – Нужно остановить того, кто бросает детишек в воду».

Чтобы решить проблему, нужно добраться до того-кто-бросает-детишек-в-воду — до источника сигнала. Этого никогда не делают стратеги-акыны.

Стратеги-акыны

Творческий метод акынов — "что вижу, то пою". Творческий метод стратегов-акынов — "что вижу, то и есть".

Еврей приходит к раввину: — Ребе, что мне делать? У меня восемь детей, я уже не могу прокормить такую ораву, а жена опять беременна и скоро родит. Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 235 читает: "Если у еврея жена все время рожает, то ему нужно отрезать одно яйцо". Через год опять приходит тот же еврей: — Ребе! Моя жена опять рожает! Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 236 читает: "Если еврею отрезали одно яйцо, а жена продолжает рожать, значит нужно отрезать еще одно яйцо". Через год к раввину снова приходит несчастный еврей: — Ребе, моя жена все равно рожает! Ребе открывает мудрую книгу Талмуд и на странице 237 читает: "Если еврею отрезали оба яйца, а жена продолжает рожать, значит яйца отрезали не тому еврею".

Стратеги-акыны смотрят на то-что-есть и думают, что это всё-что-есть. Они забывают о том, что мир не банален, набивают себе тату "WYSIATI" и решают не-те-проблемы. Или, скажем метафорически, режут яйца не тому парню.

Практический вывод: почти никогда нельзя приступать к решению проблемы после того, как её назвали.

Природа проблемы

Великий Ричард Румельт научил делать хорошие стратегии при помощи концепции стратегического ядра. Создание ядра начинается с постановки диагноза — определения или объяснения природы проблемы.

При помощи тщательной диагностики вы распознаете те аспекты ситуации, которые критически важны для решения задачи, что во много раз упрощает невероятно сложную реальность.

Природа проблемы — это её главные, существенные, основные свойства. Есть разные способы докопаться до сути. Например, подход "5 почему" рекомендует спросить "Почему?" пять раз подряд. Подход хороший, но не идеален. Я использую другой.

Платоническая складка

Великий Нассим Талеб оснастил нас концептом "Платоническая складка". Складка показывает природу проблемы.

Платоническая складка — это взрывоопасная грань, где ... разрыв между тем, что вам известно, и тем, что вам якобы известно, становится угрожающе явным. Именно там рождается Черный лебедь."

Интенсивно работая с платонической складкой многие годы я свел её к простой формуле "Я думал, что... а оказалось, что...". Формула работает на любом уровне — и планетарном и межличностном. Она переводит эмоциональную реакцию в рациональную. Вы мгновенно извлекаете информацию и понимаете природу проблемы.

Тренировочная зона. Задание

Подсказка

Иногда проще сначала сформулировать то, что "оказалось", а потом вывести то, что "я думал".

Кейс "Самый удивительный контракт в моей жизни"

Меня пригласили, чтобы выиграть тендер. Тендер как тендер. Работу сделали. Тендер выиграли. Меня поблагодарили. Крепко пожали руки и разошлись. Но это только начало…

Примерно через месяц позвонил клиент и попросил встретиться. Возникли сложности.

В чем суть? Для исполнения обязательств по тендеру у клиента не было всех мощностей. Поэтому на стадии подготовки заключили рамочное соглашение с партнёрами. После победы в тендере, дошли до деталей. Партнёры предложили схему работы, но она была ненадежной. Клиент знал, что схема кривая, но согласился. А теперь схема пошла по пандемии и клиенту грозят непредвиденные затраты. Юристы изучили контракт, зацепок нет. Вопрос: что делать?

Меня смутила фраза "я знал, что схема кривая, но согласился" и спросил "Зачем соглашаться на кривую схему работы?". И получил честный ответ.

"Понимаешь, когда мы согласовывали окончательный вариант, я до четырех утра ругался с женой. На переговоры приехал вымотанный. У меня не было сил настаивать на своём варианте. Кроме того, партнёры, очень по-доброму ко мне отнеслись. Посочувствовали. И уверили, что все будет в лучшем виде".

И далее. Клиенту плевать на тендер, некорректность партнеров, кривую схему работы, дополнительные затраты. Единственное, что его волновало — то, что брак разваливается. А скандалы дома — это норма, у него таких 2-3 в неделю.

У меня узкая специализация. Я занимаюсь только вопросами бизнеса. Я не могу давать советы в отношении брака. Но игнорировать факты тоже не имею права. В результате я рекомендовал посетить психотерапевта.

Выглядело это примерно так. Проникнитесь атмосферой. Офис. Разгар рабочего дня. Огромный стол заявленный документами. И я медленно и методично озвучиваю каждый тезис.

Итак, партнёры не выполняют условия по договору. Они ссылаются на пункт, где сказано "обязаны содействовать", а не "принимают обязательство". В результате придется нести дополнительные затраты. Полагаю, что генеральному директору стоит обратиться к психотерапевту.

А потом показываю всю причинно-следственную цепочку:

1. Неожиданные затраты — это результат кривой схемы работы.
2. Кривая схема работы — результат проигранных переговоров.
3. Переговоры проиграны — из-за эмоционального истощения.
4. Эмоциональное истощение — из-за скандалов с женой.
5. Скандалы с женой — здесь мои границы… я не могу давать советы как выстраивать отношения в браке… не моя специализация… но я советую обратиться к профильному специалисту… то есть, к психотерапевту.

Удивились все. Удивился клиент — это точно было не то, что он ожидал услышать. Удивилась документация, она как-то съёжилась в ожидании бури. Удивился я — клиент отреагировал на удивление спокойно. И, более того, последовал моему совету и обратился к специалисту.

Психотерапевт выявил три проблемы: нарушение границ, обесценивание и — вишенка на торте — ПТСР. Разумеется, последствие детской травмы.

Проблемная цепь приобрела законченный вид: Неожиданные затраты — Кривая схема работы — Проигранные переговоры — Эмоциональное истощение — Скандалы с женой — ПТСР.

Расшифровка кейса

Давайте я покажу как работал мой подход в этом кейсе.

1 уровень — Что здесь сейчас хуже всего?
— Существенные непредвиденные расходы по тендеру.

2 уровень Я думал, что у клиента хватит сил настоять на своём варианте работы с партнёрами. Оказалось, что у клиента не хватило сил настоять на своём варианте работы с партнёрами.

Видите природу проблемы?

Нет сил — это самая существенная часть проблемы, среди нагромождения из тендера, юристов, схем, договоров, партнёров, мощностей и т.п. У клиента не было сил настаивать на своём варианте. Не было сил искать других партнёров. Не было сил взять паузу. Не было сил прислать другого переговорщика. Его воля была сломлена задолго до начала переговоров. И совсем не его оппонентами.

That's all!

Чтобы вырвать сорняки с корнем нужно понять суть проблемы. Формула "Я думал, что..., а оказалось, что..." выявляет основные свойства проблемы. В будущем мы будем воздействовать именно на них.